Mit der Balanced Scorecard zum Strategischen Erfolg: Ziele messbar machen und steuern

Die Balanced Scorecard, auch BSC genannt, ist ein Managementinstrument zur Strategieumsetzung und zur strategieorientierten Kommunikation. Die Fähigkeit, eine Strategie umzusetzen ist wichtiger als die Strategie selbst. Die Umsetzung der Strategie scheitert in 70% bis 90% der Fälle. Die Gründe dafür sind vielfältig.

• Nur ca. 5% der Mitarbeiter verstehen die Strategie (fehlende Vision).
• 85% der Manager verbringen weniger als eine Stunde pro Monat mit Strategieentwicklung (Managementproblem).
• 60% der Unternehmen koppeln die Budgets nicht an die Strategie (Ressourcenproblem).
• Bei nur 25% der Manager sind die Leistungsanreize an die Strategie gekoppelt (Führungsproblem).

Die Balanced Scorecard übersetzt strategische Ziele in klare Massnahmen (Translating Strategy into Action) und ist damit ein Führungsinstrument, mit dem Visionen und strategische Ziele mit dem Berufsalltag verbunden werden können. Unternehmen, die mit einer Balanced Scorecard arbeiten, erreichen ihre Ziele besser als andere. Das Wort „balanced“ heisst „ausgewogen“. Die Ziele sind aufgeteilt in kurz- und langfristig, operativ und strategisch, finanziell und nicht finanziell und sie sind in einem Gleichgewicht. Unternehmen sind dann besonders erfolgreich, wenn sie die einzelnen Bereiche nach ihren Leistungspotenzialen führen. Erfolgreiche Unternehmen verstehen, warum sie Gewinn erzielen, und zwar nicht, weil die Erträge höher sind als der Aufwand, sondern weil sie die Beiträge zum Unternehmenserfolg erkennen und fördern. Gesamterfolg steht immer auf mehreren Beinen. Erfolgreiche Unternehmen erkennen auch, dass eine einseitige Ausrichtung meist nur kurzfristig Erfolge bringt, langfristig aber das Gegenteil bewirkt. Der Begriff „scorecard“ wird als „Berichtsbogen“ ins Deutsche übersetzt. Auf diesem Berichtsbogen sind die Messgrössen und Kennzahlen aufgeführt, die nach dem Prinzip der Ausgewogenheit (eben „balanced“) ausgewählt wurden. Rein finanzwirtschaftliche Kennzahlen sind zu stark vergangenheitsorientiert. Die Herren Kaplan und Norton entwickelten dann ein vernetztes System von Kennzahlen, das sich in seiner Grundform vier Perspektiven widmet:

• Finanzperspektive (Grundfrage: Wie sollen wir gegenüber Shareholdern auftreten, um finanziell erfolgreich zu sein?)
• Kundenperspektive (Grundfrage: Wie sollen wir uns gegenüber unseren Kunden verhalten, um unsere Ziele zu erreichen?)
• Prozessperspektive (Grundfrage: In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?)
• Lern- und Entwicklungsperspektive (Mitarbeiter) (Grundfrage: Wie können wir unsere Fähigkeiten einsetzen und verbessern, um unsere Vision zu verwirklichen?)

Die Balanced Scorecard reduziert die Komplexität des Betriebsgeschehens, macht Visionen und strategische Ziele messbar und kann jedem Mitarbeiter die Strategie näher bringen. Sie fördert strategisches Denken und Handeln auf allen Ebenen des Unternehmens, übersetzt Finanzziele in die Sprache der Funktionsbereiche und die Wirksamkeit von eingeleiteten Massnahmen kann unmittelbar geprüft werden. Durch den Einbezug von Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive ist auch die Zukunftsorientierung gegeben. Mittels der Balanced Scorecard können Messgrössen und Zielwerte klar strukturiert werden. Es geht darum, bereits heute zu erkennen, ob morgen die gesetzten Ziele erreicht werden.

Für die Erarbeitung einer Balanced Scorecard sollten folgende Grundsätze beachtet werden:

• Nicht zu viele Kennzahlen verwenden. Weniger ist oftmals mehr.
• 80% der Kennzahlen sollten nicht finanziell sein.
• Die Balanced Scorecard soll benutzerfreundlich sein.
• Es sollte auf Bestehendes und Bewährtes abgestützt werden.
• Betroffene müssen unbedingt involviert sein.
• Beharrlichkeit zeigen und Erfolge feiern.

Die besten Messgrössen sind jene Messgrössen, die

• die strategischen Ziele abbilden,
• relevant sind für das Geschäft,
• akzeptiert sind bei den Beteiligten,
• verstanden wurden,
• eine Hebelwirkung erzeugen,
• wenig Aufwand für die Erfassung beanspruchen,
• beeinflusst werden können.

Welche Messgrössen können nun passend zu den vorgängig ermittelten zentralen Steuerungsgrössen in den verschiedenen Perspektiven der Balanced Scorecard in ihrem Unternehmen angewendet werden?